“換位思考”這個詞最近很火。

湖北武漢的一名城管，白天穿制服執(zhí)法，晚上換便裝擺攤，自稱是“換位思考”。城管擺地攤，臥底也好，補貼家用也罷，不偷不搶，其實真沒啥問題。不過，交換屁股是不是就等于換位思考，還是得好好研究一番。

在管理學上，“換位思考”并不專屬于某一流派，也鮮有專門的理論研究，卻是當下對管理者呼聲最高的要求之一。換位思考，是一件既簡單又復雜的事，看得見的條條框框，又有許多摸不著的規(guī)則。但這又是一件必須去做的事，部門之間、上下級之間、企業(yè)與客戶之間，唯有“換位思考”才能將沖突扼殺在“搖籃中”。

每一次沖突都可提前避免

企業(yè)部門之間的沖突往往有兩種情況：一種是關聯(lián)部門。當一個企業(yè)慢慢做大，關聯(lián)部門之間的皮球效應便成了家常便飯。同樣的事情，你可以做，他也可以做，推來推去最后誰都不做，久而久之，沖突爆發(fā)，烽煙四起。還有一種是對立部門，比如行政部、財務部，基本可以算所有部門的一致“公敵”，一次嚴格的預算審核或制度頒發(fā)，往往能攪起漫天風云，在日常工作的推進中，自然也是各種不服，各種較勁。

但大家有沒有想過？如果他們交換位置，會怎么處理。公關人能懂得行政的心酸嗎？市場人能懂得財務的兩難嗎？換個角度也一樣，行政在嚴格考勤時是否知道公關人員整晚通宵忘記打卡，財務在嚴格審核時是否知道還有一家競爭單位正虎視眈眈隨時想搶走這筆單？當我們能真正做到設身處地從對方的角度去考慮問題，沖突才能從源頭上避免。 

每個員工都是CEO

美國加利福尼亞的一個研究機構曾發(fā)現(xiàn)一個驚人的秘密：來自領導層的信息只有20%-30%被下級知道并予以正確理解；更夸張的是，從下到上反饋的信息不超過10%被知道和被正確理解。

為什么溝通存在如此夸張的位差？因為屁股決定腦袋！一個執(zhí)行層的人去考慮一件事情，一定和決策層的出發(fā)點不同，所以他的大腦會自動過濾，只選擇性地聽自己想聽到的內(nèi)容?！皳Q位思考”，才是溝通暢達的終極武器。

在MBA的課堂上，有很多“換位思考”的經(jīng)典案例，亞馬遜規(guī)定，在開會前必須有半個小時的自習時間，仔細閱讀會議材料，以免問一些“從自我角度出發(fā)”的愚蠢問題。其創(chuàng)始人貝索斯從企業(yè)創(chuàng)立至今，堅持客串接線員，體驗最基層員工的工作與生活……這些都是典范。 

每個生產(chǎn)者首先都是消費者

冰箱在問世后很長一段時間內(nèi)，冷凍室一直在冰箱的上半部分。人們認為這樣的設計是合理的。因為冷空氣比重較大，它會自動地從上向下流動，這樣有利于對冷空氣的利用。但對消費者來說，它有問題：冰箱的下半部分，人們?nèi)∈澄镆獜澭?，不方便。而且一般家庭開啟冷藏室的次數(shù)，要遠遠多于冷凍室。日本夏普公司的科研人員只好把自己作為消費者，進行反向?qū)嶒?。如果必須要讓冷藏室在上面，我們要怎么修改設計方案？后來，市場上便出現(xiàn)了冷藏室在上的新型冰箱。

對企業(yè)來說，客戶的需求就是我們勝出的機會，與客戶“換位思考”就是幫我們走向成功的路。只有真正從客戶角度出發(fā)的產(chǎn)品，才能有價值和市場。每一個產(chǎn)品在問世前，生產(chǎn)者都要把自己當成消費者，去提問，去體驗。

位置可以增加人的權力，但增加不了權威；位置可以增加人的力量，但增加不了能力。“換位思考”最重要的意義是成為一種思維方式，并踐行于企業(yè)經(jīng)營中。我知道責權分明對一個公司管理的分量，但這次，我希望他們忘掉它——忘掉身份，忘掉職位，忘掉部門，有且只有信任。

（李厚霖為恒信鉆石機構董事長）