張兆鈞:汽車銷售網(wǎng)點擴張應慎行
從目前的銷售數(shù)據(jù)來看,整個車市的發(fā)展似乎呈現(xiàn)了可喜的現(xiàn)象,雖然談不上良好,但也是可以接受的增長率了。日系車當然不在這個范圍內,他們損失的又挪給了韓系和自主品牌,是一家哭,多家歡樂的情況。
業(yè)內人士都明白,銷量是上去了,但利潤卻下來了。車商勉強滿意,但汽貿集團卻是一片“哀嚎”,大多數(shù)的汽貿集團都是盡量維持,只有少數(shù)經(jīng)營良好的汽貿集團旗下網(wǎng)點才談得上有可以接受的利潤。
猛擴網(wǎng)點致汽貿集團發(fā)展畸形
筆者在之前的文章里曾經(jīng)提到過,中國汽車行業(yè)中汽貿集團的管理是一個軟肋,也是中國汽車產(chǎn)業(yè)可長久發(fā)展的“定時炸彈”,遲早要爆開,而且會使得行業(yè)為此付出重大的成長代價。前文曾經(jīng)有過些建議,但筆者在這里要提出另一個呼聲,車商要負起責任。
車商需要重新考慮網(wǎng)點擴張的政策,因為過去的政策是使汽貿集團不正常發(fā)展的重要原因之一。
從表面上來看,似乎很難看出車商的網(wǎng)點擴張策略是病根,但深入研究后會發(fā)現(xiàn),集團走向不務正業(yè),管理難以正?;壳案鬈嚿痰母咚贁U張網(wǎng)點政策,絕對是主要推手。
前文提過,現(xiàn)在的汽貿集團,利用申請下來的網(wǎng)點資質來做“圈地”或“圈錢”的依據(jù),再利用這些款項來發(fā)展或支應集團開銷。這本來沒有問題,也很正常,但因為中國車市的快速發(fā)展及網(wǎng)點擴張過速,這一過程讓汽貿集團快速地累積了現(xiàn)金,并利用多出來的資源獲得了更多的業(yè)外利益,以至于濫用這些資源和利益,投到了非本行業(yè)的事業(yè)中去,或是隨意揮霍。然后等市場不景氣了,又進入了資金緊張、頻繁“斷糧”的痛苦期。
速效擴張引發(fā)人才危機
更要命的是,過速的擴張網(wǎng)點,也使得4S店的總經(jīng)理或是中高層管理人員能力素質快速下降,大多數(shù)4S店自總經(jīng)理以下的各層主管,管理能力和經(jīng)驗都是不足的。
一群管理素質不好的總經(jīng)理,搭配上“不務正業(yè)”的集團決策者,會產(chǎn)生怎樣的汽貿經(jīng)營品質,可想而知。
大多數(shù)汽貿集團的主事者,總以為只要花錢請高素質的管理者進入高層,就可以解決問題。但別忘了,這些高素質的高層,如果不具備有底層的豐富經(jīng)驗,又要如何坐在集團總部進行管理和決策呢?
于是汽貿集團被架空化的“病態(tài)”現(xiàn)象就成了普遍現(xiàn)象。
從集團管控的理論來看,汽貿集團應該是典型的運營型集團,也就是說,各分公司(4S店)的各項運作,都應該是由總部統(tǒng)籌管理,一體化運營,這樣才能發(fā)揮最大的效益,取得最好的綜效。
但國內各汽貿集團,能做到這樣子的,寥寥無幾。
何以致此?
還是因為車商的高速擴張。這使得一線4S店管理人員極度短缺,集團不敢從底層大量拔濯人才,以避免4S店缺少鎮(zhèn)店大將,只好從外部找人來填充。而外部來人,很遺憾,無論經(jīng)驗、資歷或是管理水平,少有全方位凌駕一線4S店總經(jīng)理的。這樣子的領導層,底層總經(jīng)理會服嗎?更遑論要服從集團指導運作,形成有效的運營型集團。
以國外先進地區(qū)的經(jīng)驗來看,一個4S門店總經(jīng)理,養(yǎng)成時間不應該低于十年,最理想是12到15年,職務經(jīng)歷遍及各個主要部門,而且還要受過多種專業(yè)培訓課程。進入集團的指揮層,那就更不在話下了,做個集團相關部門主管,沒有10年以上的經(jīng)驗,根本就不用想。
中國汽車行業(yè)不是沒有合標準的人,但早就因為網(wǎng)點的快速擴張而稀釋到任何一個集團,符合上述條件的人才,不到1/10。以這么低比率的管理團隊,能把一個汽貿集團運作良好,健康成長,無異緣木求魚。
解鈴還須系鈴人
中國汽車行業(yè)種種讓國外專家瞠目結舌的經(jīng)營怪現(xiàn)象,就這樣產(chǎn)生了,然后美其名曰“中國特色”。
筆者個人無法茍同這種“中國特色”,這只會讓中國汽車行業(yè)的發(fā)展快速進入混亂期,事實上已經(jīng)在混亂期了。
銷售量不低,卻個個叫苦連天,車商天天擦底下網(wǎng)點的“屁股”,汽貿集團個個抱怨利潤過低,車主人人對服務品質忍氣吞聲,完美地形成了系統(tǒng)化的惡性循環(huán)。
這樣的惡性循環(huán)要打破,筆者以為,如果車商不改變現(xiàn)有滿地開花式的擴店政策,那就永遠無解。
車商不要以為網(wǎng)點多就代表了更多的銷售量,是對自己極為有利的事。至于汽貿集團,根本只是外部伙伴,死了一家自有另一家填補上來。手上有車,還怕賣不出去嗎?
但事實上,反作用力造成的損失,車商不見得低過汽貿集團。車商損失的是無形資產(chǎn),包括品牌滿意度、忠誠客戶數(shù)等等全都會流失,或者造成難以持續(xù)有效增長。奇瑞、比亞迪等今天的舉步維艱,并非只因為他們是自主品牌,而是因為客戶很難信任他們。
何以致此?前面已經(jīng)反復說明了,筆者也不必再重新再說一遍。
車商應該收縮網(wǎng)店的擴張速度,然后多關注門店和集團人才的養(yǎng)成,以及人員管理能力的提升。
在提升管理能力的同時,客戶數(shù)據(jù)或部份集團層面管理運作需要的廠方數(shù)據(jù),車商也應該提供接口服務。
車商的網(wǎng)路拓展部門,應該要把汽貿集團也列入管理范圍(而不是只以門店為對話對象)。同時,為了避免在與汽貿集團合作時碰到其他車商,需要研究出一套合適的“游戲規(guī)則”。
網(wǎng)點數(shù)多少和銷售量間的正相關,其實是遞減的,也就是說,當達到一定數(shù)量后,網(wǎng)點再多銷量也難以增長了,反而因為內斗而個個苦哈哈的。一群不靠譜、以數(shù)量取勝的4S門店,遠不如靠譜的有價值。
最后,筆者再一次向車商呼吁:網(wǎng)點是要擴張,但應該看長遠,真把汽貿集團都逼垮了,對行業(yè)半毛錢好處都沒有。請重新思考你們手上的網(wǎng)點擴張政策吧。
(作者是衍進商務咨詢(上海)有限公司首席合伙人)
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