2010年的一天，上海的某個(gè)大講堂里，一位年過(guò)半百的先生，面對(duì)著臺(tái)下400個(gè)血?dú)夥絼偟哪贻p人，緩緩地說(shuō)：“我的研究中心需要幾百個(gè)人，我希望你們別打亂，全去，我全收?！?

臺(tái)上的這位，是一汽集團(tuán)技術(shù)中心主任、國(guó)際汽車工程學(xué)會(huì)聯(lián)合會(huì)主席李俊，而他面對(duì)的，是來(lái)自中國(guó)大學(xué)生方程式汽車大賽（FSC）20個(gè)參賽隊(duì)的隊(duì)員。

舉辦兩屆后，F(xiàn)SC這個(gè)“舶來(lái)”賽事，已經(jīng)在中國(guó)“悄無(wú)聲息”地吸引了50多支參賽隊(duì)，直接培養(yǎng)了至少1000名汽車專業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生。

作為將這一國(guó)際賽事引進(jìn)國(guó)內(nèi)的 “吃螃蟹者”，中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)展覽科普部部長(zhǎng)閆建來(lái)說(shuō)：“我敢保證，過(guò)十年、二十年后，這部分人中的80%會(huì)成為汽車企業(yè)領(lǐng)袖?！?

中國(guó)汽車人才現(xiàn)狀：“挖挖更健康”

“人才”這個(gè)詞，對(duì)中國(guó)的汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)既尷尬又糾結(jié)。有人說(shuō)，中國(guó)汽車人才的現(xiàn)狀，就是“缺人才”；外媒說(shuō)，中國(guó)缺乏懂技術(shù)的管理者和有管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員。

他們似乎說(shuō)得都沒(méi)錯(cuò)。于是，伴隨著汽車市場(chǎng)的大起大落，一直被歸納入“人才”行列、活躍在一線的“高管”們，開(kāi)始了以“換東家”為生的日子。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年上半年，涉及汽車企業(yè)高管人事調(diào)整的案例，超過(guò)20件，其中還不包括中層管理人員的流動(dòng)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)當(dāng)前這種人才現(xiàn)狀，中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)、秘書(shū)長(zhǎng)付于武，貼切地形容為：“拆東墻補(bǔ)西墻，墻墻有破洞；你挖我，我挖你，彼此彼此！”

當(dāng)然，有些聰明的企業(yè)家已經(jīng)看得很明白，中國(guó)汽車人才的匱乏，不是“挖”來(lái)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或者招來(lái)幾個(gè)工程師能解決的。整個(gè)產(chǎn)業(yè)亟需的，是能像齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣，有步驟開(kāi)展工作的“一群人”。

閆建來(lái)稱這樣的一群人為“體系性人才”。

 “鏈條原理”：中國(guó)汽車業(yè)不需要英雄

一根鏈條的承受力，不取決于上面最強(qiáng)的一環(huán)，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展也不需要“超人”或者“蜘蛛俠”——至少目前的狀況是這樣。

閆建來(lái)是對(duì)此看得比較透徹的一位。他從中國(guó)加入WTO起，便開(kāi)始尋找一個(gè)能夠真正培養(yǎng)中國(guó)汽車體系性人才的途徑。終于，他遇到了大學(xué)生方程式汽車大賽，并將其帶到了中國(guó)。

“中國(guó)大學(xué)生方程式汽車大賽”，由于完善的運(yùn)作體制和明確的培養(yǎng)目標(biāo)，目前已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的一項(xiàng)“精英賽事”。

這其中包含兩個(gè)含義。一是，這是國(guó)際上運(yùn)行比較成熟的一項(xiàng)賽事，各汽車產(chǎn)業(yè)大國(guó)都在辦；另一方面，其所吸納的學(xué)生都是各高校汽車專業(yè)頂尖的精英。

對(duì)于第二個(gè)方面，閆建來(lái)舉了個(gè)例子。

2011年，長(zhǎng)安大學(xué)選拔參賽隊(duì)員時(shí)，符合車隊(duì)選手資格的學(xué)生有2000個(gè)；通過(guò)測(cè)試篩選出200人；經(jīng)過(guò)鍛煉，再篩選出100個(gè)人左右，組成車隊(duì)的基本框架；然后，經(jīng)過(guò)8個(gè)月的努力，到最后，真正代表車隊(duì)參加比賽的，只有20個(gè)名額。

“這20個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力，不用多說(shuō)，都是頂尖的。” 閆建來(lái)說(shuō)。

“我的目標(biāo)是，發(fā)現(xiàn)一批人才，培養(yǎng)一幫人才，使用一幫人才，積蓄一幫人才。”閆建來(lái)認(rèn)為，靠單個(gè)人是不行的，汽車工業(yè)需要的是團(tuán)隊(duì)，是‘體系性人才’。這樣，一個(gè)企業(yè)的正向研發(fā)能力才能提升上去。當(dāng)人才積蓄到一定程度的時(shí)候，中國(guó)的汽車工業(yè)水平自然就上去了。

由此，便不難理解為何汽車技術(shù)專家李俊，那么迫切地想要把400個(gè)人全部收入麾下了。

FSC“魔力”：牽動(dòng)車商“神經(jīng)”

從“默默無(wú)聞”到“門(mén)庭若市”，閆建來(lái)只花了兩年時(shí)間。

“現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)幾大汽車企業(yè)的人力資源老總，都跟我一再?gòu)?qiáng)調(diào)：‘只要參加過(guò)你們比賽的學(xué)生，有多少我們要多少，一個(gè)車隊(duì)都來(lái)更好，直接原封不動(dòng)地成立個(gè)課題組’?！闭f(shuō)著這些案例的時(shí)候，閆建來(lái)流露出掩飾不住的欣喜。

那么，F(xiàn)SC到底有怎樣的“魔力”，如此牽動(dòng)各大汽車企業(yè)的“人才神經(jīng)”？

閆建來(lái)表示，首先，從大賽8個(gè)評(píng)分項(xiàng)目來(lái)看，F(xiàn)SC考察的，不僅僅是隊(duì)員的設(shè)計(jì)、制造能力，還包括成本控制、商業(yè)營(yíng)銷，以及溝通與協(xié)調(diào)的能力。這就需要隊(duì)員分工、協(xié)作，步步為營(yíng)。經(jīng)過(guò)大半年的磨合，這種小團(tuán)隊(duì)便成了一個(gè)“咬合緊密”的齒輪，正向的創(chuàng)造力是無(wú)窮的。

其次，某些比賽環(huán)節(jié)的設(shè)置，是主辦方定向培養(yǎng)汽車人才的嘗試，且取得了積極的效果。例如，限制賽車制作成本的規(guī)定，是為了塑造學(xué)生強(qiáng)大的成本控制意識(shí)。

“與國(guó)外相比，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)在哪里？顯然，是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那我就要在這上面做文章。”閆建來(lái)說(shuō)。

此外，這一賽事還真正成為了國(guó)內(nèi)產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的平臺(tái)。

FSC是一個(gè)公益項(xiàng)目，其組委會(huì)對(duì)一汽、上汽這樣的大型汽車企業(yè)唯一的要求是，從他們各自的研發(fā)中心派技術(shù)人員，作為志愿者來(lái)服務(wù)賽事、指導(dǎo)參賽隊(duì)。這樣，企業(yè)、學(xué)校、研究院便走到了一起，學(xué)生們的知識(shí)也從“理論”變成了“實(shí)踐”。

“到現(xiàn)在，這種效果已經(jīng)出來(lái)了。例如，河南科技大學(xué)和宇通汽車，北理工和北汽，都是成功合作的例子?！睂?duì)賽事帶來(lái)的每一點(diǎn)改變，閆建來(lái)都如數(shù)家珍。

對(duì)于賽事的前景，他非常有信心。從下一屆開(kāi)始，比賽將完全面向國(guó)際。到那時(shí)，參賽隊(duì)伍會(huì)大大增加，甚至翻倍，有可能達(dá)到60-80支。

“要讓我們的孩子看到與別人的差距，這樣，他們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，才會(huì)去努力改變這種距離?！遍Z建來(lái)似乎看到了20年后中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的巨大進(jìn)步。