馮侖說(shuō)，在社會(huì)變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種“傻根精神”說(shuō)白了就是立在根上，傻向前進(jìn)。所謂“傻”就是前瞻，就是創(chuàng)新，就是為理想獻(xiàn)身的勇氣與毅力，而所謂“根”就是根植于理想深處的價(jià)值觀。

馮侖還說(shuō)，最近十年光是在環(huán)保和其它公益方面就捐資數(shù)千萬(wàn)元人民幣，有人也認(rèn)為這是傻，是亂花錢。但他們不知，敢于犯“傻”完全是基于我們對(duì)企業(yè)與市場(chǎng)和企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系的重新認(rèn)識(shí)。

怎么看待“傻根精神”

社會(huì)制度劇變往往使人霧里看花，瞎子摸象，或者感奮，或者悲鳴，都只為一孔之見(jiàn)，一鱗半爪。其實(shí)，這一過(guò)程猶如婦人生產(chǎn)時(shí)的宮縮，伴隨著每一次的痙攣與疼痛，新的生命便被自然娩出。痛得越急，分娩得越有力。社會(huì)變革中的每一次波動(dòng)和反復(fù)，也正是這種痙攣與疼痛。我們看見(jiàn)的不應(yīng)只是疼痛與污血，更應(yīng)歡呼新生命的豪邁啼哭。

相信許多人對(duì)前年盛極一時(shí)的電影《天下無(wú)賊》中 “傻根”這一角色都印象深刻。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中角色的扮演者也就是這樣一位活脫脫的“傻根”。

他八歲便立志要像李連杰一樣習(xí)武和拍電影，于是吵吵鬧鬧地硬是讓父母把他送入了少林寺，結(jié)果一練就是八年。為了圓兒時(shí)的電影夢(mèng)，他又只身闖蕩北京。那些日子里，他每天蹲在北影廠門口，等待著哪個(gè)劇組招募群眾演員，賺著微薄的收入。即便是這樣，他仍沒(méi)有放棄自己的夢(mèng)想，終于他的不屈不撓，換來(lái)了機(jī)遇的垂青。他被馮小剛導(dǎo)演發(fā)現(xiàn)，并且馮小剛把他身上的這種“傻”勁塑造成電影故事中“傻根”為理想頑強(qiáng)奮斗的特殊氣質(zhì)。我把它叫做“傻根精神”。

立在根上，傻向前進(jìn)

但凡能在競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家的企業(yè)家無(wú)不具有“傻根精神”。在社會(huì)改革中，開(kāi)拓進(jìn)取，為民造福的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣是“傻根精神”的光輝典范。而萬(wàn)通要想持續(xù)、安全和穩(wěn)定增長(zhǎng)，就必須堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)這種“傻根精神”。

兩年前我們?cè)岢隽恕懊绹?guó)模式”，卻被人認(rèn)為是傻，因?yàn)槿藗儾](méi)有看到我們的“傻”是有根兒的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)五百年，國(guó)外房地產(chǎn)的行業(yè)變化與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律是我們未來(lái)發(fā)展的路標(biāo)。

比如美國(guó)兩百年間已經(jīng)歷了三“代”開(kāi)發(fā)商，其角色早已由工廠的廠長(zhǎng)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛衅狈刻?hào)召力的導(dǎo)演，歐美市場(chǎng)的上市房地產(chǎn)企業(yè)和基金的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出我們這邊的上市公司;又比如，傳統(tǒng)的香港模式的開(kāi)發(fā)商處于價(jià)值鏈最低端而美式開(kāi)發(fā)商卻處于價(jià)值鏈的最高端;還有，中國(guó)地廣人稠，是一個(gè)大陸經(jīng)濟(jì)體而非香港式的城邦經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)實(shí)行土地國(guó)有（公有），而香港實(shí)行私有。土地最終是經(jīng)濟(jì)資源，而非物理資源等等。

因此，我們深信，只要中國(guó)繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)化的金融改革，加速發(fā)展房地產(chǎn)的直接融資市場(chǎng)；只要房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值鏈在激烈競(jìng)爭(zhēng)中被不斷細(xì)分；只要中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，房地產(chǎn)公司以導(dǎo)演角色和基金管理者角色為特征，在價(jià)值鏈上游發(fā)展的美國(guó)模式遲早會(huì)取代廠長(zhǎng)式的香港模式。

“傻”背后有條理性的“根”

顯然，在我們“傻”的背后有一條非常理性的根。因此，兩年來(lái)萬(wàn)通堅(jiān)決推動(dòng)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，毫不動(dòng)搖地帶頭宣揚(yáng)和發(fā)展美國(guó)模式。初戰(zhàn)告捷，勝利在望。即便是五年前開(kāi)始，但同樣被業(yè)內(nèi)認(rèn)為很傻的定制服務(wù)業(yè)務(wù)，今年也已大幅度盈利，成為國(guó)內(nèi)絕對(duì)創(chuàng)新和領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式。進(jìn)入新的一年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型仍然是一項(xiàng)艱巨的工作，需要全體員工，特別是中高級(jí)管理人員更加有力地在公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)貫徹新戰(zhàn)略，創(chuàng)造新業(yè)績(jī)。

一年半之前，我們引進(jìn)國(guó)有企業(yè)天津泰達(dá)成為萬(wàn)通的第一大股東。當(dāng)時(shí)人們都認(rèn)為我們傻，心里嘀咕：哪有民營(yíng)讓國(guó)企控股的道理。殊不知，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的周期波動(dòng)的加劇和天津?yàn)I海新區(qū)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革繼深圳和浦東之后的第三極，人們才發(fā)現(xiàn)，我們的傻，其實(shí)也是有“根”的。

原來(lái)，在民營(yíng)企業(yè)廣受歡迎，自我膨脹和高速奔跑的時(shí)候，我們也清醒地看到了它在資源和體制上的局限性。我們深知上世紀(jì)一百年來(lái)以虞洽卿和榮毅仁為代表的民族資本與官僚資本和外國(guó)資本是在合作的前提下競(jìng)爭(zhēng)，而不是在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上合作的歷史經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。