2013年，“阿波羅并購(gòu)固鉑”事件火了小半年。兩企業(yè)本想高高興興地“拜堂成親”，但過(guò)程麻煩不斷，最終還是“飲恨分手”，而后雙方又為分手費(fèi)對(duì)簿公堂，整個(gè)過(guò)程可謂一波三折。

一家市值僅6億美元的印度公司要舉資25億美元現(xiàn)金，來(lái)收購(gòu)市值近3倍于自己的企業(yè)，這簡(jiǎn)直是瘋狂之舉。

此交易一經(jīng)公布，印度信用評(píng)級(jí)公司CRISIL立即將阿波羅的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)由“AA”下調(diào)至“A”，同時(shí)還將其短期信用評(píng)級(jí)由“A1 +”下調(diào)至“A1”。此外，該評(píng)級(jí)公司還修改了阿波羅的評(píng)級(jí)展望，由“穩(wěn)定”改為“負(fù)面”。

市場(chǎng)的反應(yīng)由此可見(jiàn)一斑。筆者認(rèn)為，此樁并購(gòu)案不被看好的原因主要有以下兩個(gè)方面。

一是負(fù)債壓力過(guò)重，可能面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。

據(jù)媒體報(bào)道，阿波羅的收購(gòu)方案是“百分之百的舉債行為”，主要通過(guò)銀行借款和發(fā)行債券來(lái)籌集資金。這使得企業(yè)必須在嚴(yán)重的負(fù)債壓力下經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)率提出了較為嚴(yán)苛的要求。

其次，長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)重負(fù)債，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，從而減少現(xiàn)金流，危及企業(yè)信譽(yù)。輪胎制造業(yè)的最大特點(diǎn)是生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)較慢，若商業(yè)信譽(yù)受損，會(huì)對(duì)其購(gòu)銷行為產(chǎn)生極大的負(fù)面作用。此外，債權(quán)人為保證資金安全會(huì)提出一系列融資條件，這也會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。

二是如何駕馭文化沖突成難題。

在跨境并購(gòu)中最大的問(wèn)題是整合，兩家文化迥然相異的公司如何能夠真正合二為一？

以固鉑成山為例，合資公司成立7年多，一直處于磨合狀態(tài)，兩個(gè)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)方式等各方面都存在明顯差異，4年間，共換了五任總經(jīng)理，之后企業(yè)才逐步走向融合。

可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)并非易事。小企業(yè)想要通過(guò)并購(gòu)的方式，短期內(nèi)得到大企業(yè)積累幾十年的基業(yè)，更沒(méi)有那么容易。兩家風(fēng)格迥異的公司整合在一起，必然面臨嚴(yán)重的“排異反應(yīng)”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)決策層的管理水平，就成為合并成功與否的關(guān)鍵因素。

并購(gòu)行為并不一定真能使企業(yè)“上位”。并購(gòu)更多意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開(kāi)始。

企業(yè)并購(gòu)能夠獲得“四兩撥千斤”的效果，但更深層考驗(yàn)的是收購(gòu)公司的“內(nèi)功”水準(zhǔn)，簡(jiǎn)單的一時(shí)沖動(dòng)，很可能會(huì)玉石俱焚。從這個(gè)角度看，阿波羅未把固鉑收入囊中，或許并非壞事。