第三支箭是將翻新舊輪胎業(yè)務(wù)當(dāng)作生產(chǎn)新品一樣重視。普利司通這項業(yè)務(wù)是從2008年下半年開始形成規(guī)模，2009年夏季后進(jìn)入加速發(fā)展期。舊輪胎翻新后，再以新輪胎60%的售價賣給同一客戶。翻新后的輪胎，其性能和壽命可與新輪胎媲美。

在日本，商用車輪胎市場九成以上由新品占據(jù)，作為最大的輪胎制造商，普利司通若大力發(fā)展舊胎翻新業(yè)務(wù)無疑會有影響主力新品銷售量的風(fēng)險。但對于身處通貨緊縮市場環(huán)境的物流企業(yè)來說，能壓縮運(yùn)輸成本又具有相當(dāng)大的吸引力，發(fā)展前景廣闊。其次，舊胎翻新業(yè)務(wù)的利潤也確實不錯，毛利可達(dá)50%。而在觀念上，普利司通認(rèn)為，我如果不能自我否定以前的成功模式，就無法超越逆境。因此，普利司通將翻新輪胎業(yè)務(wù)作為其產(chǎn)品策略的重要一環(huán)，組建專門的銷售團(tuán)隊，向大型運(yùn)輸企業(yè)等展開銷售攻勢，在該項業(yè)務(wù)走上正軌的2008年當(dāng)年就銷售了50萬條再生輪胎。普利司通新的目標(biāo)是，要將商用車換用輪胎中翻新輪胎的比例從目前的 10%提高到25%。

翻新輪胎的銷售更像是一種服務(wù)的銷售，其獲得客戶的多少取決于平時的服務(wù)管理水平。為此，普利司通實施的是向運(yùn)輸企業(yè)提供輪胎的全程化跟蹤管理服務(wù)，通過向正在使用的輪胎提供空氣壓和摩擦損耗的監(jiān)控管理、維修，延長輪胎壽命，翻新已磨損無法繼續(xù)使用的舊輪胎。這樣，在穩(wěn)定了客戶資源后，不僅易于獲得翻新輪胎的業(yè)務(wù)，還能說動客戶改用本公司的新品輪胎。近年來，普利司通在爭取新客戶上不斷發(fā)力，且成效顯著。2009年已通過這樣的跟蹤管理服務(wù)獲得1萬臺卡車的新訂單，2010年的目標(biāo)是要達(dá)到去年的3倍，即為3萬臺卡車提供跟蹤管理服務(wù)。

日本山形市的“第一貨物運(yùn)輸公司”將其1000臺卡車的輪胎保養(yǎng)業(yè)務(wù)委托給了普利司通，每月支付一定金額的管理費(fèi)后就可高枕無憂?！斑@不僅可節(jié)省相關(guān)的費(fèi)用，還省卻了許多麻煩，這等于是節(jié)約了人頭開支?！边@家公司對卡車輪胎保養(yǎng)外包給普利司通的效果非常滿意。

創(chuàng)新模式，緊捏生存發(fā)展鑰匙

當(dāng)然 ，普利司通實施“三箭齊發(fā)”的產(chǎn)品策略，是有著長遠(yuǎn)的考慮，而且事先做了充分的準(zhǔn)備。比如在翻新輪胎業(yè)務(wù)方面，2007年就以1200億日元的大手筆收購了美國最大的再生輪胎企業(yè)奔達(dá)可。在北美，卡車、巴士的輪胎需求中，翻新輪胎占了一半，年需求約1800萬條，而奔達(dá)可又占了其中將近一半的市場份額。奔達(dá)可的強(qiáng)項在于其無可替代的技術(shù)能力，其用于輪胎翻新的設(shè)備，如像CT那樣對每條舊輪胎進(jìn)行掃描的裝置、削平已磨損的輪胎表面，包上已開好勾縫的新胎面的設(shè)備等均為公司自產(chǎn)。普利司通收購了這家公司后，這些技術(shù)均被全面用于日本的翻新輪胎生產(chǎn)工藝上，節(jié)約了大筆技術(shù)更新投資。

值得一提的是，普利司通堅持把發(fā)展的重點(diǎn)放在包括北美和南美在內(nèi)的美洲地區(qū)，現(xiàn)在整個普利司通銷售收入的一半來自于美洲地區(qū)。普利司通在美洲市場建立的是一個從原料生產(chǎn)到銷售網(wǎng)點(diǎn)鋪陳一氣呵成的“垂直統(tǒng)合型模式”，通過不斷強(qiáng)化整個供應(yīng)鏈，提升市場競爭力。比如在美國，普利司通從“鏈條”的最上游開始就實施生產(chǎn)的本地化。2008年，普利司通在美國的輪胎產(chǎn)量達(dá)到了40萬噸，相當(dāng)于日本本土的將近七成。其在美國除了擁有6個輪胎工廠以外，還有5個原料生產(chǎn)企業(yè)，包括鋼線、合成橡膠、工業(yè)纖維等制造輪胎的原材料都在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。

當(dāng)然，對下游銷售終端的強(qiáng)化也不掉以輕心。在美國，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”為品牌，鋪開了2200家零售商店，其中單是去年（2009年）就開出了90家新店，成為輪胎零售的最大制造商。相比之下，擁有700家零售商店的固特異，自2008年秋至今已關(guān)閉了92家零售店。

“只有不斷加強(qiáng)垂直統(tǒng)合型模式，我們才算捏住了生存發(fā)展的鑰匙?！被拇偛弥赃@么說，是因為近來世界輪胎業(yè)界的格局正在發(fā)生顯著的變化。中國、韓國、中國臺灣等新興制造力量正在崛起。而它們的價格只有著名制造商的一半不到。美國甚至無法忍受中國輪胎進(jìn)口的急劇增加，而在2009年9月提出了緊急限制進(jìn)口（safeguard）的措施。在競爭激烈的亞洲市場，普利司通也企圖以“垂直統(tǒng)合模式”形成差異化態(tài)勢。

一是在印尼經(jīng)營橡膠園，生產(chǎn)天然橡膠；二是在泰國、印度等國家鋪開零售店。“從上游到下游整體提高經(jīng)營效率，確保獲得充分的利潤?！?普利司通海外地區(qū)事業(yè)部部長佐藤慎一說。普利司通有此勝算，取決于其能否將其獨(dú)有的“垂直統(tǒng)合型模式”成功地移植到亞洲地區(qū)。新興制造商沒有自己的原料工廠和零售網(wǎng)絡(luò)，而普利司通則可以通過從原材料到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新，開發(fā)劃時代意義的新產(chǎn)品，以合適的價格推上市場。其二，可以通過自己擁有的零售店獲得用戶的信息和對產(chǎn)品的意見，第一時間反饋到開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，用于產(chǎn)品性能的改進(jìn)和提高。

普利司通以在日本獲得成功的經(jīng)驗為背景，強(qiáng)勢進(jìn)入原本由歐美企業(yè)霸占的市場，搶到了世界第一把交椅。但中國、印度等新興制造商也同樣有可能搶奪這個霸權(quán)。就算是頭號企業(yè)，如果不行動敏捷，也同樣無法生存。正是這樣的危機(jī)感促使普利司通不斷變革，不斷創(chuàng)新。