媒體：固鉑進入中國選擇合資，是否可理解為固鉑最初對投入中國信心并不足？

曹克昌：固鉑每走一步，都依賴于深入調查與科學的判斷，應該說是由嚴謹而不冒進的工作作風決定的。固鉑進入中國本身就足以說明對中國市場充滿信心，這在此后不斷加大投入，相繼成立合資廠，設立亞太總部，到全資擁有昆山廠，就是一個很好的明證。

媒體：與成山的合資廠運作多久才算過了磨合期？當中最大的障礙是什么？

曹克昌：固鉑與成山雙方融合得非常順利，并很快走上了正軌。

開始時雙方思路不同，主要是在發(fā)展速度方面。合資廠在2006年成立，當時國內輪胎行業(yè)欣欣向榮，中方要求擴產大一些，快一點，但固鉑則對擴大產能較為謹慎。我們考慮投資回報期時，會把各種風險都算進去。后來，2008年金融風暴的來襲，證明了我們當初認為不能快速擴產是對的。

另一方面，中方對于公司的管理則提出非常符合實際的做法，也派出最好的人員加入經營，對公司的運作幫助非常大，這是合資公司成功的主要因素之一。

在過去幾年里，我們體會到溝通非常重要，溝通不僅僅是語言上，更重要的是文化上。我在美國住了很長時間，對美國文化理念有很深入的了解，而對中國文化當然也熟悉。因此，我接任后，溝通工作就更順暢。首先我們建立一個共識，就是雙方都是希望合資公司好，這是一個共同點，所以任何挑戰(zhàn)，我們就容易談到一塊。只要認可對方提出的要求都是為公司好，只是思路與工作方式方法上不同，這就易于溝通處理了。

媒體：很多外資企業(yè)的高管層多為老外擔任，以很好地貫徹總部指令，固鉑在中國的管理層是如何配置的？

曹克昌：我們提倡高度本土化，這樣會更有利于在當?shù)厥袌龅倪\作。固鉑在中國的管理團隊都是可以講中文的，不用通過翻譯去了解市場。我們成山與昆山的工廠，各部門管理人員都是中國人。要做到公司運作上下步調一致，需要極強的執(zhí)行力與團隊凝聚力，這點上，我相信，我們應該是中國合資公司的典范之一。

媒體：在上海設立的固鉑亞太技術研發(fā)中心主要做些什么工作？

曹克昌：這是繼美國總部和歐洲之后，固鉑的第三大研發(fā)中心，主要負責亞太地區(qū)的產品開發(fā)和技術支持，包括輪胎的認證、研發(fā)、材料新配方、輪胎測試等。

媒體：同樣型號的輪胎產品，到了具體市場，例如說在中國，是否會發(fā)生執(zhí)行兩個標準的情況？因聽說其他產業(yè)就有國外與國內不同標準的情況發(fā)生。

曹克昌：固鉑輪胎產品質量絕對沒有出現(xiàn)中國與美國采用不同標準的問題，固鉑公司的所有產品都是同一個美國標準。公司運作已經99年了，我們擁有嚴格的質量標準體系，在中國的兩個生產廠，也是首先引入這套質量體系，確保產品質量的一致性與穩(wěn)定性。因為，我們是面向全球的品牌，我們要做的是長期的市場行為。

媒體：固鉑中國輪胎產能如何，2012年輪胎銷售情況好嗎？

曹克昌：固鉑在中國的年產能約1700萬條，其中轎車胎1100萬條、卡車胎400多萬條、斜交胎約150萬條，整體產能約占固鉑全球產能的30%左右。國內生產的輪胎中有七成用于出口。

我們在2012年是逆勢增長，我們的轎車胎在國內成長100%，卡車胎銷售增長也相當理想。這得益于我們銷售渠道多元化，質量好，以及我們較快的市場反應速度并不斷有新產品推出。