故事

2008年，上海米其林回力輪胎公司在米其林全球工廠中，處于業(yè)績最差之列。

這家成立7年的公司是中國國企——上海輪胎橡膠集團股份有限公司和法國輪胎制造商米其林集團的合資企業(yè)。

該公司產(chǎn)品質(zhì)量低劣，安全記錄按國際標準衡量也十分糟糕。輪胎廢品率高，生產(chǎn)線員工流動率高。

合資雙方在企業(yè)文化、組織方面一直存在巨大差異，連續(xù)幾任工廠經(jīng)理均未能扭轉(zhuǎn)局面。

挑戰(zhàn)

貝特朗?巴拉蘭2008年從法國赴華，接任工廠經(jīng)理一職。米其林總公司敦促他實施公司自己的日常生產(chǎn)管理系統(tǒng)（MDP），以圖改善工廠業(yè)績。

剛上任時，巴拉蘭感覺到員工尚未做好接受MDP的準備。

他認定，中國員工（尤其是生產(chǎn)線工人）士氣低落，紀律性差，原因是他們不信任公司管理層。

更麻煩的是，工廠的中外管理團隊并非站在一條線上，也缺乏足夠的領(lǐng)導能力，幫不了巴拉蘭多少忙。

他必須先在工廠里推行改革，然后才能貫徹MDP，但改革速度既要適應工廠里不滿的員工，也要迎合米其林總部焦急的上級。

戰(zhàn)略

巴拉蘭制定了分六步走的戰(zhàn)略。

他首先找出早期的支持者，然后與他們分享自己的設(shè)想，進一步爭取他們的支持。第三步，重建信任，減輕員工對管理層變動的抵觸。

第四，培訓管理團隊（包括中方員工）來領(lǐng)導改革，包括培養(yǎng)他們的領(lǐng)導技能。第五，精心設(shè)計一套循序漸進的改革步驟。最后一步是向米其林總部爭取工廠的自治權(quán)。

循序漸進的改革耗時三年半之久。巴拉蘭在頭3個月觀察和評估管理團隊和員工的態(tài)度、士氣和能力。

2008年10月，他開始進行小規(guī)模改革，如改善工作環(huán)境和給部分員工加薪，并取得成效。

2009年和2010年，他采取了一些措施，培訓員工新技能，并鼓舞他們的積極性。

激勵措施包括，制定更切實可行的獎金掛鉤目標，以及首次邀請全體員工參加慶祝中國農(nóng)歷新年的晚餐。

巴拉蘭時常跟員工（包括生產(chǎn)線工人）談起他的打算、工廠面臨的挑戰(zhàn)和所取得的成功。

最重要的舉措之一是說服米其林總部，在2009-2010年度斥資人民幣4500萬元，升級機器設(shè)備。這表明米其林愿意投資。

盡管說服總部推遲實施MDP絕非易事，但巴拉蘭發(fā)現(xiàn)了解決辦法：及時匯報計劃和進展的最新情況。

這樣，他贏得了更多的時間，來讓員工準備好迎接改革。

結(jié)果

在實施MDP后，工廠的行業(yè)績效指標顯著提升。

到2010年底，產(chǎn)品的“一次合格率”提高64%，廢品率下降32%；生產(chǎn)率提高20%；白領(lǐng)員工滿意度提高46%；生產(chǎn)線工人流動率下降44%。

經(jīng)驗

能有效推動改革的領(lǐng)導者關(guān)注組織本身，而不只是他們希望取得的最終結(jié)果。

與工廠員工和總部定期溝通有助于改革順利進行。

聆聽員工意見，尊重員工，就有可能克服文化差異。

（本文作者為中歐國際工商學院（CEIBS）管理學教授李秀娟，以及該院案例研究中心的三位成員）